Le management des parties prenantes : Une opportunité ou une contrainte ?

Le management des parties prenantes, source d’avantage concurrentiel

Dans une optique managériale, on peut estimer que la coopération et la confiance avec les parties prenantes constituent un avantage concurrentiel, car elles limitent les coûts liés à une relation de moins bonne qualité, et à un risque de rupture des relations. Une étude menée sur 200 entreprises (Kotter et Heskett, 1992) aboutit à la conclusion que la prise en compte par l’entreprise des intérêts des diverses parties prenantes n’est pas incompatible avec le profit, et est même favorable à la performance.

Dans ces conditions, l’entreprise a donc tout intérêt à faire de la gestion de ses parties prenantes un aspect de son management stratégique. Sa prise en compte relèverait alors de la méthodologie suivante :

• Identification de toutes les parties prenantes de l’entreprise (qui sont-elles, quelles sont les coalitions formées entre les parties prenantes, quelles sont les parties prenantes potentielles ?) ;
• Identification des intérêts de ces parties prenantes (que veulent-elles ? quel pouvoir relatif détiennent-elles ?) ;
• Analyse des opportunités et défis qu’elles représentent pour l’entreprise (comment chaque partie prenante est-elle susceptible d’affecter l’entreprise, comment l’entreprise peut-elle les affecter ?) ;
• Analyse des responsabilités de l’entreprise envers ses parties prenantes, aux niveaux économique, légal, éthique et discrétionnaire ;
• Mise en place d’un plan stratégique pour tirer parti des opportunités et éviter les menaces.

Le management différencié des parties prenantes

L’entreprise a besoin de savoir dans quel ordre traiter les demandes des parties prenantes, car ses ressources et son temps sont limités. Les parties prenantes pourront alors être intégrées à un processus de concertation selon leur pertinence. Le degré de pertinence des parties prenantes peut être évalué à partir d’un modèle élaboré par Ronald Mitchell (Université du Texas, 1997), qui définit trois critères d’évaluation et sept catégories de parties prenantes.

Les 3 critères de pertinence des parties prenantes : Pouvoir, légitimité, urgence

• Pouvoir : Capacité à influencer les décisions de l’entreprise, du fait de la détention par les parties prenantes de ressources dont l’entreprise a besoin ;
• Légitimité : Perception de la conformité des attentes des parties prenantes aux normes sociales ;
• Urgence : Délai à partir duquel les demandes des parties prenantes appellent une attention immédiate.

Vous devez cartographier vos parties prenantes comme suit :

• Une partie prenante qui remplit les 3 critères à la fois est considérée comme essentielle ou définitive et doit être traitée avec une priorité absolue.
• Une partie prenante qui remplit 2 critères sur 3 sera considérée comme en attente et doit être traitée ensuite.
• Une partie prenante qui ne remplit qu’un seul des 3 critères sera considérée comme latente et ne doit être traitée qu’après les précédentes catégories.

Les limites du management des parties prenantes

La prise en compte des parties prenantes dans le management pose cependant deux problèmes.

Le premier est qu’il n’est pas simple de la rendre opératoire : comment connaître les attentes des parties prenantes ? Comment définir des actions qui répondent de manière pertinente à ces attentes, ou mieux encore, qui les anticipent ? Comment mesurer le degré de satisfaction des attentes ? L’évaluation, quand elle existe, risque d’être approximative, les engagements étant parfois très généraux. L’entreprise court également le risque de se contenter d’une prise en compte artificielle, essentiellement réduite à une opération de communication, et très limitée dans les faits. On se retrouve alors dans la lignée de ce qui peut exister dans le champ de la RSE avec une approche de type « greenwashing » ou « windowdressing ». Ces deux termes sont utilisés pour désigner le comportement d’organisations qui prétendent adopter des démarches RSE, mais sont en réalité plus préoccupées de communiquer autour d’un thème jugé porteur que d’agir véritablement.

Le second problème est que certains enjeux sont importants pour l’entreprise mais pas nécessairement pris en charge et représentés par une partie prenante. On parle à cet égard d’enjeux sans porteur. L’entreprise court dès lors un risque d’aveuglement en confondant la force de l’enjeu avec la force de la partie prenante qui le porte. Pour illustrer ce risque, on peut prendre l’exemple d’une TPE qui laisserait sans réagir le climat social se dégrader, car en l’absence de syndicats et d’absence d’institution représentative du personnel, aucune revendication ou signal d’alerte ne lui serait parvenu. L’entreprise doit intégrer ses salariés dans sa stratégie RSE.

AC i-Expert, votre copilote dans le management de vos parties prenantes

Pour une stratégie RSE impactante et durable, AC i-Expert vous aide dans la définition de vos parties prenantes et dans la mise en place d’une relation constructive permettant de répondre au mieux à leurs attentes et ainsi assurer une performance globale.