Comment cartographier les parties prenantes de son entreprise ?

Origine du management des parties prenantes

Dès les années 60, la prise en compte des parties prenantes dans le management de l’entreprise est considérée comme un passage obligé, une contrainte qu’il convient de gérer.

La notion et le terme de partie prenante sont cependant associés avant tout au travail de R.E. Freeman, qui va en préciser les contours en 1984 dans son ouvrage « Management Stratégique, une approche par les parties prenantes », et en populariser ainsi l’usage à partir des années 80. Il en donne la définition suivante : « individu ou groupe d’individus qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels ».

La légitimité des parties prenantes

La légitimité des parties prenantes vis-à-vis de l’organisation, c’est-à-dire les raisons pour lesquelles il est justifié d’en tenir compte, se fonde à la fois sur :

• Des considérations éthiques : les points de vue et les intérêts exprimés par les parties prenantes méritent en tant que tels d’être pris en considération. Il est ainsi légitime d’intégrer les conséquences économiques, sociales, environnementales et sociétales de l’action des entreprises.
• Des arguments liés au pouvoir, à l’influence réciproque de l’entreprise et des parties prenantes : les interactions qui existent effectivement sont sources de dépendance mais aussi d’opportunités pour l’entreprise, de même que les parties prenantes peuvent subir mais aussi profiter de l’action de l’entreprise. Cela invite à considérer les meilleurs arrangements institutionnels, et notamment contractuels, entre les uns et les autres, et notamment entre la direction et les salariés.

Typologie des parties prenantes

En retenant la définition des parties prenantes de Freeman, qui s’appuie sur le double critère « peut affecter » et « peut être affecté » par l’action de l’entreprise, on a affaire à une conception large, qui englobe de nombreuses catégories de parties prenantes. A noter que l’influence n’est pas nécessairement réciproque : elle ne l’est que potentiellement, ce qui signifie qu’une partie prenante peut affecter l’entreprise sans être elle-même affectée, et qu’inversement l’entreprise peut être affectée par une partie prenante sans affecter elle-même. De plus, l’effet peut être positif ou négatif, constituer une ressource ou représenter une menace.

Pour mieux appréhender la diversité des parties prenantes, deux typologies peuvent être proposées :

1. La distinction parties prenantes internes / parties prenantes externes
   • Parties prenantes internes : propriétaires, dirigeants, employés
   • Parties prenantes externes : concurrents, fournisseurs, clients, consommateurs, gouvernements, groupes de pression, médias, communauté…

2. La distinction parties prenantes primaires (qui ont une relation contractuelle, formelle avec l’entreprise) / parties prenantes secondaires (qui ont une influence plus distante et virtuelle).
   • Parties prenantes primaires : propriétaires, employés, fournisseurs, clients
   • Parties prenantes secondaires : médias, consommateurs, groupes de pression, gouvernements, concurrents, public et société

Après que l’entreprise a pris conscience des différentes parties prenantes qui interagissent autour d’elle, il est important de les décliner selon les attentes de chacune, les enjeux, les zones géographiques, leurs impacts sur l’activité et réciproquement.

La cartographie de ses parties prenantes

Cartographier les acteurs de l’entreprise, c’est identifier les attentes et le pouvoir de chaque groupe de parties prenantes, ce qui permet d’établir des priorités politiques tout en ayant une vision d’ensemble des interactions possibles entre celles-ci.

Une fois les catégories identifiées, hiérarchiser ses parties prenantes peut se faire selon différentes stratégies ou processus, par exemple :

• Selon les degrés de relations entretenus : les parties prenantes avec qui l’entreprise est en lien direct et les parties prenantes qui ont un impact indirect sur l’entreprise ;
• Selon quatre grandes catégories distinctes : Economique, Société civile, Communication/médias, Sphère publique ;
• Selon l’approche par les enjeux du développement durable : Economique, clients, humain, environnemental/sociétal ;
• Selon les enjeux de l’entreprise: Réduire l’empreinte environnementale, Intégrer le développement durable dans l’expérience client, promouvoir une politique de ressources humaines responsable, contribuer au développement des territoires ;
• Selon l’approche par niveaux d’importance des parties prenantes.

La hiérarchisation des parties prenantes, source d’une stratégie RSE impactante

Le bon fonctionnement d’une stratégie RSE dépend principalement des enjeux liés à cette hiérarchisation qui permet de :

• Instaurer un dialogue et une communication constructifs avec toutes ses parties prenantes ;
• Identifier les acteurs pertinents selon la déclinaison des enjeux ;
• Créer de la valeur pour toutes les parties prenantes ;
• Mieux appréhender les attentes et les interrogations des différentes parties prenantes tout en conciliant les attentes et les contraintes de chacun.

AC i-Expert, votre expert extra-financier pour une stratégie RSE pertinente

Cartographier et dialoguer avec ses parties prenantes est la première étape à la mise en place d’une stratégie RSE. Elle permet d’identifier les enjeux sociaux, environnementaux et économiques pertinents pour l’entreprise et ses parties prenantes. Elle contribue à l’adéquation entre la stratégie RSE et les enjeux les plus importants ainsi définis. AC i-Expert vous accompagne dans cette démarche indispensable pour une stratégie RSE impactante et durable.